Presque tous les dirigeants souhaitent consacrer plus de temps à la réflexion stratégique. Dans une enquête menée auprès de 10 000 dirigeants, 97 % d’entre eux ont déclaré qu’être stratégique était le comportement de leadership le plus important pour le succès de leur organisation.

Et pourtant, dans une autre étude, 96 % des dirigeants interrogés ont déclaré qu’ils n’avaient pas le temps de réfléchir à la stratégie. Bien sûr, nous sommes tous accablés de réunions et submergés d’e-mails (126 par jour en moyenne, selon une analyse du Radicati Group).

Mais les dirigeants pourraient vraisemblablement prendre au moins quelques mesures pour donner la priorité à ce qu’ils prétendent être un impératif. Qu’est-ce qui pourrait expliquer un tel décalage entre leurs objectifs déclarés et leurs actions ?

Les incitations mises en place – souvent inconsciemment – par les entreprises sont l’une des causes. Même pour les professionnels de haut niveau, il existe souvent une pression culturelle pour effectuer de longues heures de travail, dont les chercheurs ont découvert qu’elles servent souvent d’indicateur de la loyauté et de la productivité dans l’économie moderne. Des recherches ont montré que les employés qui travaillent plus de 50 heures par semaine gagnent une prime de 6 % par rapport à leurs collègues qui ont un horaire plus régulier.

Le fait d’être attaché à votre bureau peut vous aider à traiter un plus grand nombre de courriels, mais c’est rarement une recette pour une réflexion stratégique innovante. En fait, les recherches révèlent que la productivité diminue pour ceux qui travaillent plus de 50 heures par semaine. Selon une étude de l’université de Stanford, ce qui semble vraiment favoriser la pensée créative, ce sont les activités telles que les courtes promenades, surtout à l’extérieur. Mais ce comportement pourrait bien être pénalisé dans un milieu d’entreprise qui valorise le temps passé en présentiel.

Un autre obstacle à la réflexion stratégique peut être interne. Les recherches montrent que, du moins aux États-Unis, l’assiduité est un signe de statut social. Comme le disent Silvia Bellezza de la Columbia Business School et ses collègues, « en disant aux autres que nous sommes occupés et que nous travaillons tout le temps, nous suggérons implicitement que nous sommes recherchés. » Outre les exigences très réelles qui pèsent sur nos emplois du temps, il y a donc aussi une incitation à se pencher sur la frénésie : c’est un marqueur de notre réussite professionnelle. Les cadres peuvent donc être inconsciemment réticents à renoncer aux avantages en termes d’estime de soi que confère le fait d’être occupé.

Compte tenu de ces pressions – tant internes qu’externes – qui nous poussent à l’assiduité et nous éloignent de la réflexion stratégique, voici trois façons pour les dirigeants de se défendre et de créer l’espace blanc dont ils ont besoin.

Tout d’abord, il est important de se rappeler que la réflexion stratégique ne nécessite pas nécessairement de grandes quantités de temps ; il ne s’agit pas de prendre des congés sabbatiques sans fin ou de faire des retraites pour dirigeants. Comme me l’a dit l’expert en productivité David Allen lors d’une interview, « Vous n’avez pas besoin de temps pour avoir une bonne idée, vous avez besoin d’espace….. Il faut zéro temps pour avoir une idée innovante ou pour prendre une décision, mais si vous n’avez pas d’espace psychique, ces choses ne sont pas nécessairement impossibles, mais elles sont sous-optimales.« 

Même avec un temps limité et le même nombre de responsabilités, il est beaucoup plus facile de penser stratégiquement si vous pouvez faire le ménage en faisant des choses simples comme écrire toutes vos tâches en cours en un seul endroit, afin de pouvoir les trier correctement et de ne pas être constamment interrompu par le sentiment d’avoir oublié quelque chose.

Deuxièmement, il est utile de savoir clairement où va votre temps. Au début de l’année, j’ai entrepris une expérience de suivi du temps, au cours de laquelle j’ai noté comment j’ai passé chaque demi-heure pendant un mois. Ce n’est pas le projet le plus facile à suivre (nous avons l’habitude de vivre nos vies, pas de les enregistrer), mais les données obtenues m’ont été d’une aide précieuse pour comprendre exactement où et comment j’ai passé mon temps. Il est fort possible que vous puissiez combiner, reporter ou externaliser certaines tâches pour gagner deux heures de plus par semaine, ce qui est plus que suffisant pour sortir de l’agitation quotidienne et entrer dans l’état de flux de la réflexion sur la stratégie globale.

Enfin, une fois que nous sommes conscients du cadre implicite « occupé = important » de notre culture, il peut être plus facile de s’en défaire et d’adopter un autre cadre plus propice à une réflexion stratégique approfondie. Un autre point de vue, épousé par Derek Sivers, entrepreneur et auteur, est que « être occupé est ce qui arrive quand on est à la merci de l’emploi du temps de quelqu’un d’autre.« 

Par extension, on pourrait dire que le véritable statut vient du fait d’avoir la possibilité de se retirer de la frénésie. Comme l’a dit Sivers lors d’une interview sur un podcast, « Je trouve amusant quand les gens commencent leurs e-mails en disant : « Je sais que vous devez être incroyablement occupé », et je les choque toujours en disant : « Non, je ne suis pas occupé » ….. C’est comme si je disais : « Non, je n’ai rien à faire pour personne, alors je ne fais rien que je ne veuille faire… j’ai le temps. » En changeant notre façon de concevoir l’activité – en passant d’un marqueur de statut à une marque de servitude – il peut devenir plus facile de dire non au défilé d’obligations sans fin (des appels de rattrapage aux entretiens d’information) qui défilent chaque jour sur nos bureaux.

Il est peu probable que les responsabilités qui nous incombent diminuent de sitôt. En fait, à mesure que nous progressons dans nos carrières – et que la concurrence mondiale s’intensifie – il est presque certain que l’on attendra de nous que nous fassions plus et que nous produisions plus. Sans un effort concerté, il serait facile pour la stratégie – une fois de plus – de glisser au bas de la liste des choses à faire, malgré nos protestations sur son importance.

En prenant conscience des facteurs qui dissuadent de consacrer du temps à la stratégie – et en prenant des mesures proactives pour intégrer la réflexion stratégique dans votre vie et votre emploi du temps professionnel – vous pouvez défendre un objectif que vous, et 97% des autres dirigeants, reconnaissez comme essentiel.